Hvem er politiets samarbeidspartnere? Hvem er politiet? Er samarbeid mulig? Les politiinspektør Siv Tone Syversen-Nordbergs artikkel om utfordringene og veivalgene i samarbeidet mellom politiet og de kommunale etatene.

Tekst: Siv Tone Syversen-Nordberg  Foto: Geir Anders Rybakken Ørslien

Siv Tone Syversen-Nordberg er politiinspektør i avdeling for Analyse og Forebygging i Politidirektoratet, og har lang erfaring fra tverretatlig samarbeid og forebyggende politiarbeid. Her skriver hun om utfordringene og veivalgene i samarbeidet mellom politiet og de kommunale etatene.

Fra 2005 til 2008 jobbet jeg som prosjektleder for et tverrkommunalt samarbeidsprosjekt. Prosjektet hadde som mål å opprette et tverrfaglig samarbeidsnettverk innad i hver kommune, mellom de tre kommunene og mellom kommune og politiet. Nettverket skulle bygge på SLT  (Samordning av lokale kriminalitetsforebyggende tiltak) modellen.

Før jeg startet som prosjektleder hadde jeg 16 års erfaring fra politiet, med tverretatlig samarbeid og forebyggende politiarbeid som spesialfelt i 10 år.

Jeg synes jeg hadde god og lang erfaring på området, men det skulle vise seg at jeg fortsatt hadde mye å lære, ikke minst om egen etat, og hvordan vi fremstår som samarbeidspartnere.

Politiets utgangspunkt for tverrfaglige samarbeidet er bl.a. politiinstruksen § 10-1 hvor 1. ledd sier at ”politiet skal forebygge og motvirke straffbare handlinger”, og hvor dette er spesifisert i 3. ledd med at ”ellers plikter politiet å organisere og drive forebyggende virksomhet for å påvirke og hvis mulig endre forhold som utløser ulovlige handlinger eller tilstander. Herunder skal politiet søke samarbeid med aktuelle offentlige myndigheter og private organisasjoner mv.”

Politiet har altså en plikt til å initiere og delta i tverrfaglig samarbeid.

Hvem er så de vi plikter å samarbeide med?

De er mange og de er meget ulike med hensyn til fagområder, og ikke minst ulik kultur innenfor disse. De er både kommunalt eller offentlig ansatte og private. Jeg vil ta for meg de kommunale virksomhetene slik jeg ble kjent med dem.

De fleste kommunale virksomheter, tenker langsiktig og ”behandlende”, og har en varsom tilnærming. De er opptatt av å se an ”problemet” over litt tid for å være sikker på at de tar hensyn til alle sider av saken.

Det er kun barnevernet som har myndighet til å handle akutt, og da i ekstremsituasjoner. De er flinke til å snakke sammen om ulike problemstillinger, og ”drodler” mye før de finner frem til en handlingsrettet avgjørelse.

Enhver kommune står fritt til å organisere seg slik de finner det hensiktsmessig, bare de oppfyller kravene til bistand og service innen de ulike fagområdene. Dette gjør at det ikke finnes to helt like kommuner i hele landet.

Noen grunnleggende fellesregler har de allikevel, som setter stort preg på den enkelte virksomhet og mulighetene innenfor samarbeid og handlekraft.

Kommunene har et byråkratisk handlingsmønster. De lever i sykluser hvor bl.a. økonomiske planer kun varer et år av gangen. Kjenner man ikke til disse syklusene og kommer med innspill etter fristen må man vente et år før man får kommet på banen igjen.

Det er ofte lang saksbehandlingstid, og mange ganger har man et ønske om å komme i formannskap eller kommunestyre for å kunne gi grundig informasjon direkte til avgjørelsesmyndigheten.

Men dette kan vise seg også å ta tid, da sakslistene er lange, og man må stille i kø med mange andre. Får man gjennomslag i kommunestyret og de fatter et vedtak, må man bruke dette for det det er verd, men også være varsom og huske på at et vedtak ikke varer lenger enn til et nytt er fattet.

Det er ofte vanskelig å ”holde poteten varm” da det er mange instanser som skal involveres i saksarbeidet. Alle instanser må godkjenne tiltaket før man kan starte på selve gjennomføringen dersom tiltaket medfører bruk av ekstra ressurser eller midler.

De kommunalt ansatte har ofte stort daglig arbeidspress, og det kan derfor være vanskelig å vekke engasjement rundt nye tiltak, og enklere tiltak faller ofte på initiativtaker.

I tillegg til dette har hver enkelt fagenhet individuell oppbygging, med sin egen måte å tilnærme seg problemet på og sitt eget fokus. Selv om fagenhetene kan ha et felles overhengende mål med å involvere seg i en sak/person, vil de alle ha ulike underliggende mål basert på den enkeltes fagforståelse.

Dette skaper også ulik rytme og kultur for hver enkelt fagenhet. Hver enkelt fagenhet har sin egen virksomhetsplan, som er en del av kommunens overhengende planer på ulike områder. Alle planene har sin egen faste tid for revidering.

I perioden for revidering kan man komme med innspill og være med å påvirke virksomhetens fokusområder.

Samarbeide med kommunen innebærer altså både å måtte kjenne til kommunens rytme, kultur og struktur i sin helhet, samt den enkelte enhets fagområde, myndighetsområde og interne språk og kultur.

Hvordan kjennetegnes så politiet?

Politiet er handlingsrettet, tar raske avgjørelser, er klare og tydelige og tar ansvar. Politiet er en etat som tenker akutt, ordner opp der og da, har ingen kø for samtale og er løsningsorientert i samhandling med andre.

Politiets tradisjonelle mål er raske løsninger, med kort tid mellom registrering, planlegging og handling.  Politiet oppfattes med dette lett som litt utålmodig.

Eksterne etater har store forventninger til politiets lokalkunnskap, og at vi vet hva som foregår til enhver tid. Politiet er en kilde til oppdatert kunnskap om hva som egentlig skjer ”der ute”.

De siste årene har politiet også blitt preget av mer skriftlig planlegging med mål og prosesser, men disse kan ikke sammenliknes med kommunenes planer.

Målet er vel heller ikke å produsere så mange planer som kommunene, men en noe mer langsiktig målsetting er på veg, også i forhold til det forebyggende arbeidet.

Politiet er i hovedsak en hendelsesstyrt etat. Dette preger også mulighetene for samarbeid. Mye samarbeid foregår via felles møter, og disse kan det bli vanskelig å prioritere når det er lite folk på jobb.

Derfor kjennetegnes også dessverre politiet i mange tilfeller som ”de som ikke møter”, må gå midt i møte, eller kommer for sent. Dette gir et negativt utgangspunkt for samarbeidet.

Det sliter fort på tilliten, til tross for at alle er oppmerksomme på at, selv om viljen er stor, er dette politiets hverdag.

Er samarbeid mulig?

Vi ser jo at det er mange utfordringer i det å få til et tverretatlig og tverrfaglig samarbeid. Spesielt gjelder dette små steder hvor ressursene er få, og generalisten dyrkes med alle sine oppgaver på alle plan i politiet.

Første bud er å sette av tid. For å prioritere tid er det også viktig med en opplevelse av nytteverdi og nødvendighet, og forankring og felles mål, som også Liv Hilde Birkelund påpeker i sin artikkel i fagbladet FOKUS nr 1/2010, hvor hun viser til Glavin og Erdal (2007).

Min erfaring tilsier at dersom man ikke er klar på nytteverdien av samarbeidet, er det vanskelig å få folk med.  Alle må se at deres virksomhet, også politiet, vil få en direkte gevinst i å delta i samarbeidet. For å legge forholdene til rette for dette er det en del konkrete kriterier som må oppfylles.

Å kjenne egen etat og virksomhet/fagenhet godt blir avgjørende, for å være trygg på hva en kan bidra med inn i samarbeidet. Man må også kjenne sine samarbeidspartneres etat og virksomhet/fagenhet godt, for å vite hva man kan forvente.

Det er viktig at forventningene samsvarer med realiteten. Man må være tydelig på egen rolle, ansvarsområde og avgjørelsesmyndighet. Dette skaper trygghet i samarbeidet, og gjør det lettere å sette grenser for der eget ansvarsområde stopper og overlate ansvaret til andre som kan følge saken videre.

Trygghet utløser også ofte mer åpenhet som igjen får samarbeidet til å flyte bedre. Da blir det også lettere å stille krav til hverandre, både internt og eksternt.

For å få noe ut av samarbeidet må man også ha noe med seg inn. I dag jobber politiet kunnskapsbasert, dvs. at man skal foreta kartlegging og analyse av problemet (POP), slik at man kan jobbe mer målrettet og langsiktig for å unngå gjentagelser.

Det å bringe flere konkrete tall og analyser inn i samarbeidet vil kunne konkretisere samarbeidet på en mer effektiv måte, slik at det er lettere å disponere ressurser og organisere tiltak. Det er ikke lenger nok å vise til nattens hendelser i vaktjournalen.

Ved å vise til distriktenes tilstand gjennom analyser vil man kunne sammenlikne med kommunenes planer og se om de dekker behovene i forhold til tiltak osv.  Jo mer konkret man kan være i tilstand og mål, jo enklere er det å se nytteverdien av samarbeidet.

Med tid, kunnskap, tålmodighet og vilje er jeg sikker på at samarbeid er mulig selv om ulikhetene er store. 

Og selv om man må kjenne hverandres virksomhet og fagområde godt for å få samarbeidet til å fungere, er det ikke meningen at man skal utføre hverandres oppgaver.

Samarbeid er best når man utfyller hverandre!

Lykke til!

Publisert 17. juni 2010

Denne artikkelen sto også på trykk i fagbladet Fokus nr 2/2010